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GESTION DE CONFLITS

ANTICIPER SUR LES CONFLITS

La réunion d’un groupe d’individus sur un même lieu pendant un temps donné génère obligatoirement et inévitablement des tensions humaines.
 
Savoir anticiper les tensions est la garantie d’une gestion adaptée.
 
La mission reste cependant difficile car il s’agit de la gestion de « l’humain ».
 
Attention, un petit conflit ne doit pas être pris avec légèreté ; il peut déboucher sur un conflit plus violent devenant rapidement incontrôlable.
 
Le chef d’équipe doit donc s’efforcer de désamorcer le conflit dès son apparition.
 
La mauvaise attitude serait d’ignorer la présence du conflit au sein de l’équipe.
 
Il est donc important de repérer le moindre signe d’alerte.
 
Il faut retenir que le conflit est toujours une source d’affaiblissement de la cohésion du groupe.
 
Le chef d’équipe devra donc être en permanence à l’écoute de ses subordonnés, car le mal vivre au sein de l’entreprise n’est pas une utopie. Nier cette évidence serait une lourde erreur.
 
Il doit cependant savoir faire preuve d’autorité au bon moment afin de ne pas s’enliser dans des discussions interminables ; mais attention le terme « autorité » ne signifie pas « despotisme » ; une bonne autorité est une autorité bienveillante appliquée avec fermeté.
 
Tout est dans la nuance.
 
Permettre à chacun de s’exprimer dans la limite du raisonnable est une forme de management qui peut donner de bons résultats à condition de se respecter mutuellement ; c’est un gage de considération envers le subalterne et de réelle prise en compte des problématiques individuelles.
 

ETRE LOYAL ENVERS L’EQUIPE

Le chef d’équipe devra s’attacher à bien connaître tous ses agents et leurs traits principaux de caractère.
 
La psychologie est un élément fondamental du rôle du chef d’équipe ; chaque agent a sa propre perception de ses missions et de l’intérêt qu’il y porte.
 
De même, le chef d’équipe devra respecter les engagements qu’il serait amené à prendre envers ses subordonnés ; le non-respect de ces engagements pourrait être considéré par l’équipe comme un manque de loyauté et serait très préjudiciable à l’autorité du « chef ».
 
Une des qualités du bon chef d’équipe est d’être un élément « fédérateur » ; il doit être aussi pédagogue et rassembleur.
 
Son sens du relationnel doit être particulièrement développé, car aux yeux de ses équipiers,  il représente l’interface entre la direction de l’entreprise et la base.
 
Une équipe aussi soudée soit-elle n’est qu’une somme d’individualités, avec ses défauts et ses qualités.
 

DEFINITION DU CONFLIT

Un conflit, quelle que soit son importance, est avant tout une divergence d’opinions ou d’idées entre une ou plusieurs personnes.
 
Le conflit se traduit par une opposition d’actions ou d’avis inconciliables entre eux.
 

TYPES DE CONFLITS

Les types de conflits sont multiples et leur analyse pourrait remplir de nombreuses bibliothèques.
 
Le conflit peut revêtir de multiples aspects ; il peut être :
  • Immédiat,
  • Ponctuel,
  • Latent.
 
Le contenu de cet exposé se limitera volontairement à deux formes de conflits auxquelles le SSIAP 2 ou 3 pourra se trouver confronté :
  • Le conflit interne à l’équipe
  • Le conflit avec une tierce personne

LE CONFLIT INTERNE A L’EQUIPE

Il est essentiel de comprendre l’origine du conflit et d’en rechercher systématiquement les causes.
 
Le premier motif de mécontentement peut provenir du chef lui-même à travers différentes actions mal comprises ou mal expliquées :
  • Note de service manquant de précisions ou prise sans concertation préalable,
  • Compte-rendu de réunions ne retranscrivant pas intégralement les propos tenus,
  • Nouvelle organisation du travail (peut être pénalisante vis à vis du personnel),
  • Etc.
Le second motif de conflit peut surgir au sein même de l’équipe :
  • A la suite de rumeurs plus ou moins fondées,
  • En cas de vol ou de dégradation de matériel entre agents,
  • En cas d’absentéisme répété d’un individu et report de la charge de travail sur les autres agents,
  • En cas de retard répétés à la prise de service d’un ou plusieurs agents,
  • En cas de jalousies concernant des différences statutaires ou salariales
  • Etc.
L’effet de groupe est dévastateur dans le développement du conflit.
 
Il est primordial de retenir qu’au bout du compte, le conflit quelle que soit son origine se retournera toujours vers « le chef » et entraînera une baisse de motivation généralisée, s’il n’est pas rapidement réglé.
 

LE ROLE DU CHEF EN CAS DE CONFLIT

Le SSIAP 2, responsable d’une équipe doit donc se poser plusieurs questions et identifier le plus rapidement possible l’origine du conflit :
  • S’agit-il d’un litige de nature professionnelle ou personnelle ?
  • Les objectifs de travail sont-ils bien définis ?
  • Y-a-t-il une coopération suffisante entre les agents ?
  • D’où provient le manque de confiance au sein de l’équipe ?
  • Les missions de chaque agent sont-elles clairement identifiées ?
  • S’agit-il d’un conflit de personnalité entre deux agents ?
  • Est-ce que le changement des méthodes de travail à-t-il été suffisamment expliqué ?
  • Les schémas de communication sont-ils assez performants ?
 

COMMENT GERER LE CONFLIT ?

L’auteur de cet exposé ne prétend pas amener des solutions toutes faites tant le conflit revêt de formes multiples et variées.
 
Toutefois, le respect de quelques règles simples peut permettre de solutionner la plupart d’entre-eux.
 
NEGOCIER ce qui est négociable et acceptable.
 
L’erreur à ne pas commettre est de s’accommoder d’une situation en recherchant à atténuer le conflit ; c’est une très mauvaise solution qui ne règle rien et qui fera ressurgir le conflit tôt ou tard.
 
De même, il est particulièrement néfaste de nier le conflit ; c’est à coup sûr se discréditer aux yeux de l’équipe et à terme, perdre toute forme d’autorité.
 
COLLABORER en recherchant une solution avec l’ensemble de l’équipe ; cette pratique donne parfois de bons résultats en favorisant le dialogue au sein de l’équipe mais elle est souvent très longue à aboutir et ne donne donc pas de résultats immédiats.
 
ETABLIR LA COMMUNICATION, c’est à dire commencer par écouter les parties, analyser les causes et proposer des solutions acceptables par tous.
 
PARTAGER LES OBJECTIFS par des réunions régulières de l’équipe, par la prise en compte des bonnes idées, par l’analyse de chaque difficulté.
 
La création de groupe de travail peut être éventuellement envisagée sur l’opportunité d’une action à mettre en œuvre.
 
ETRE AQUITABLE en respectant les agents, en évitant de froisser les susceptibilités, en évitant le favoritisme, en veillant à bien répartir la charge de travail de chacun.
 
FAIRE PREUVE DE PRAGMATISME en rédigeant les procédures sans ambiguïté et en analysant finement les fiches individuelles de postes.
 
RESPECTER LA LIBERTE D’EXPRESSION de chacun, en fixant néanmoins les limites acceptables dans le cadre du travail et la modération des propos.
 
ENFIN, RESTER SOI MEME en abordant les problèmes avec sa propre sensibilité et sa propre expérience.
 
Ne pas oublier que la vérité d’aujourd’hui ne sera peut-être pas la vérité de demain ; chaque situation conflictuelle doit être abordée dans son contexte avec ses propres solutions acceptables par tous.
 
Dans tous les cas, s’il s’agit d’un conflit soudain, il faut savoir réagir immédiatement sans prendre pour autant de décisions hâtives que l’on pourrait regretter.
 

LE CONFLIT AVEC UNE TIERCE PERSONNE

Le SSIAP 2 et d’une manière générale l’agent de sécurité au sens large, pourra être confronté à une situation conflictuelle avec une tierce personne.
 
Il peut s’agir d’un membre du personnel de l’établissement ou plus généralement d’une personne étrangère à l’établissement (client, visiteur etc.).
 
Dans ce cadre, la gestion de conflit doit faire l’objet d’une procédure parfaitement connue du service de sécurité, car le risque d’aggravation est omniprésent.
 
Lorsqu’il s’agit d’un tiers extérieur à l’établissement, il convient :
  • D’évaluer rapidement la situation
  • D’avertir le poste de sécurité
  • De rédiger un compte-rendu d’incident
Evaluation de la situation :
 
Quelle est la gravité de l’incident ? (infraction caractérisée telle que vol à l’étalage, agression physique, simple désaccord commercial avec un client…).
 
Dans tous les cas, il est utile de demander du renfort et d’éviter dans une situation potentiellement à risque d’intervenir seul.
 
Le désaccord commercial peut facilement se régler en orientant le client vers l’autorité hiérarchique compétente ;  il peut être utile d’isoler le mécontent encore une fois pour éviter l’effet de groupe ou l’atteinte à l’image commerciale de l’établissement.
 
Dans les autres situations décrites ci-dessus, il est nécessaire de prendre le maximum de précautions afin d’optimiser le savoir-faire et le savoir-être professionnel.
 
L’agent de sécurité ne devra pas oublier qu’une mauvaise réaction est susceptible de lui valoir des poursuites pénales ou un risque de perte d’emploi.

Il y a donc lieu de conserver son calme en toute circonstance, de rester poli mais de faire preuve d’une grande fermeté.
 
L’agent de sécurité à travers son uniforme représente aussi l’image de l’entreprise.
 
L’utilisation de gestes défensifs ne doit être réalisée qu’en ultime limite et uniquement dans des situations extrêmes s’il y a danger grave et imminent.
 
Alerter le poste de sécurité :
 
Dans tous les cas, l’agent de sécurité avertira par radio ou téléphone le poste de sécurité. Le compte rendu oral devra être factuel et concis.
 
Une demande de renfort systématique devra être effectué notamment si la situation à tendance à dégénérer.
 
Compte-rendu de l’incident :
 
Au retour d’une situation normale, l’incident devra être consigné sur la main courante du PCS.
 
A l’initiative du SSIAP 2, un rapport circonstancié pourra être exigé.
 

LE CONFLIT AVEC UN MEMBRE DU PERSONNEL DE L’ETABLISSEMENT

Le service de sécurité peut être amené à gérer un conflit avec du personnel de l’établissement.
 
A titre d’exemple, il peut s’agir de la mauvaise compréhension d’une mesure de sécurité.
 
Il ne faut pas oublier que certaines mesures peuvent être considérées comme liberticides ou comme une entrave commerciale (RIA et extincteurs toujours visibles et libres d’accès, issue de secours obstruée par des présentoirs etc.).
 
Il peut aussi s’agir d’un refus de se conformer aux exercices d’évacuation (quel agent n’a-t-il jamais entendu : « Ça ne sert à rien, pendant ce temps-là le travail n’avance pas… »).
 
Enfin et bien souvent, les consignes de sécurité sont mal interprétées et mal comprises.
 
Tous ces petits conflits internes sont souvent le lot quotidien des agents de sécurité et l’une de leurs missions principales consiste à sensibiliser le personnel le mieux possible.
 
Enfin, il faut rappeler que la sécurité n’a pas de prix, mais elle a un coût et toute contestation des mesures de sécurité peut être très préjudiciable à l’entreprise.
 
L’agent de sécurité devra être donc très persuasif.
 

 




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